二十多年前，中国的国有企业和政府机关的工作大都很稳定，只有你不犯大错误，就可以作为“单位人”一直工作下去。1992年随着市场经济体制的确立，这种事实上的“终身雇佣制”受到了来自外企和民企的冲击，“自由雇佣制”和市场经济被想当然地联系在一起。所谓“自由雇佣”，就是作为个人有选择雇主的自由，但如果雇主对某个雇员不满，他可以以某个理由解雇这名雇员。
自由雇佣制催生了大量的猎头和招聘公司。人才开始在各大公司之间高速流动，越来越少的人一辈子只在一家公司工作。企业不再保证会给雇员一个长期稳定的职位，而个人也大多数没想到要在一家企业工作一辈子。你看现在各种各样的互联网招聘公司的广告，创意大都是一样的：对老板不满意？想要更大发展？想要更高薪水？上某某网，更好的职位在等着你！更高的薪水在等着你！
这种公司和个人之间的自由雇佣关系优化了人力资源配置，但也带来了一些负面效应，那就是公司和个人之间的信任和忠诚都大幅下降。由于缺乏组织忠诚度，很多人总想着一有机会就跳槽，而一些公司则不愿意培养人，他们的逻辑也很简单：好不容易培养了一个人，别人给高一点的薪水就走了。于是乎，公司在失去高潜力人才，而人才也无法充分投入工作，而是在市场藏上不断寻找机会。
老路已经无法回去了。终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板，不再适合现在不断变革的宏观环境。几乎没有公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，就算以“终身雇佣制”见长的日本企业，在糟糕的宏观经济环境下，很多企业也不得不开始裁员。在这种环境中，要求员工和公司保持长期关系是不现实的，彼此之间的忠诚更是罕见。
有没有什么办法在保持自由雇佣制的弹性基础上，又让员工和公司之间保持相互信任和忠诚关系呢？至少在一个阶段内如此。领英（Linkedin）的创始人里德·霍夫曼基于他的观察和实践，提出了一个新的人才策略框架：使雇主与员工之间的关系从商业交易转变为互惠关系的联盟，这种雇佣联盟关系为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
这种互惠关系需要把心照不宣的心理契约书面化。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠的联盟，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担其中可能发生的一些的风险。
比如说，当老板和人力资源主管为了培养一个人花了很多钱在培训项目上，却看到这个人在参加完培训几个月之后就离职，反应自然是有些沮丧。但如果因此就去削减培训预算，又不能为组织发展提供持久的推动力。这个时候，比较理想的方式是公司和个人都开诚布公地设定各自的预期：员工可以表达自己想要发展的技能以及他对公司的承诺，而公司则可以明确表达他的投资以及期望回报。
其实里德.霍夫曼的这种提法在学理上并不新鲜，在组织行为学的教科书中就有提及：组织存在的目的在于让一群人一起完成一个共同的目标。一个组织就像一个职业球队，每个球员都有明确的目标（比如说赢得比赛），队员为了实现这个目标聚到一起，各自既有分工也有协作。只有当队员们彼此信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。团队胜利也是队员实现个人成就的最佳方式，胜利队伍的队员会被其他队争相求购，他们的职业价值也随之提升。
尽管职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购，它们看中的既有这些队员展现出的技能，也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。可以说，团队和球员在赢得比赛这件事情是真正的双赢。
当然在中国，这种联盟的人才策略也需要做一些本地化的调整。虽然公司不是家庭，无需刻意营造一种温情脉脉的家庭氛围，但组织成员之间的相互关心和欣赏依然是必要的，它能增强人对组织的情感归属。另外，对于那些已经离开公司的员工，公司和员工之间的关系也并非因此而结束。他们可以保持像朋友一样经常联系，这种人力资源网络就像社会资本一样，能给双方带来互惠互利。
在一个快速变化的年代，我们已经没有办法“终身雇佣”了，公司和员工都需要一定的弹性。公司无法假装温情脉脉地说“公司就是家，我们是家人”，员工也无需假装表态“生是公司人、死是公司鬼”。但公司和员工在约定时间内的相互忠诚依然是必要的，因为没有这种忠诚度就无法长期考虑和投资未来。人才联盟制能很好地解决这个问题：它让公司和个人达成一个心理契约，让双方都专注于中长期收益，为公司带来更多创新、韧性和适应性，实现真正的双赢。